▲这是灵兽第篇原创文章
只要人类对吃还有基本要求，生鲜对零售来说就永远不会过时。
作者/楚勿留香编辑整理
ID/lingshouke
“生鲜”一直是商超经营的利器。
但如今，生鲜吸客的作用正在减弱，商超企业如何应对？
在“灵兽传媒”与“九州兄弟联”联合主办、“汇食联”承办的中国零售创新大会“圆桌论坛”上，多位零售业内人士就“低谷中生鲜的生长韧性”进行了探讨。
他们分别是江苏海纳星地董事长李峰、食行生鲜创始人张洪良、濮阳绿城超市董事长田建忠、山东省乡村振兴产业联盟常务副理事长孙武虎、九州兄弟联总经理孟杰。
下为圆桌论坛全文：
1
疫情后时代的“生鲜经营”
孟杰（主持人）：疫情前、中、后，企业、消费或市场对生鲜的经营需求发生了哪些变化？消费是遇冷了还是理性了？这种变化给企业和市场带来了哪些影响？
孙武虎：疫情对中国经济有重大冲击，因为封控，很多的餐饮企业、小型零售企业不能经营，更进一步推进了线上服务的发展。疫情三年对消费习惯的影巨大。
生鲜品类从山东省本省来看，像线上的美团买菜、拼多多等，他们的生意都趋好。线下零售企业中，大型零售企业因为有保供应的要求，他们并没有被关店，所以大型零售企业在过去三年里虽然也受冲击，但不是特别厉害，但对中小型零售企业冲击就严重了。
老百姓是因为收入降低，消费更理智了。他们生活水平不会像原来做大批的购买，会考虑买更便宜、质量也更好的。
所以现在各大零售企业都普遍受到了巨大的压力。
李峰：我站在一个区域市场从业者的角度，谈谈三年的疫情。
一是，三年疫情把消费者教育得更谨慎、更理性了。
二是，从从业者的维度讲，岗位更珍惜了。
三是，从我们这个行业讲，我们更冷静，更懂得去求索了。今年上半年，我们都是在求索的路上，去参加各种会，是为了获得更多的给养，使我们企业走得快。
疫情以后，超市的来客数、客单价大概率都在下降。很多企业面临的问题，不仅仅是这两个数据在下降，成本承压以后，可能也是压“死”我们自己的最后一根稻草。
因为现在的成本和我们的销售数据、和来客数是不相符的，我们很多成本都是刚性的，没有办法回避。成本对零售企业来讲，是非常大的问题，而且很难破解。
田建忠：生鲜品类在疫情中销量确实大、毛利高，对疫情区域保供，本土企业确实是做出了积极贡献。
疫情后，整个生鲜品类和其他品类一样都在下滑，各个行业都不太好，整个消费、外贸出口等也都在下滑。未来消费市场乏力是共识，但生鲜吸引客流的作用未变，虽然说销售下滑了，但是我们如果把它做细，还是有机会的。
我们也做了一些管理和商品的调整，有些小众品种销售不错，也还是有机会的。我们最近也做了一些这方面的精细化调整，把不好卖的要把它卖好，不敢卖的要敢卖。比如菠萝蜜等。
在经济和行业不景气的状况下，我们还是要积极调整自我。
张洪良：疫情对线上生鲜企业是助推剂，让更多人养成了线上买菜的习惯。一季度销售不错，但4月和5月普遍压力很大，各行各业都在说难，难是客观的，但要找到具体原因，经济下行，荷包瘪了，即便现在不瘪，但未来预期不好同样会控制支出。
同时，行业内卷，大家都跑到刚需高频的消费赛道。更重要的是，要商量出路，找到解决办法。
经济下行确实会让所有的人感到寒意。今天我们回看生鲜零售或者说零售，本质还是“内卷”，“卷”在哪而？
渠道碎片化是趋势，大家都跑进来，“刚需”、“高频”这两个极具诱惑力的词，似乎让大家觉得别的地方需求还不确定，这至少需求是确定的，对它的认知又不充分，先跑进来干了再说。
我想每一个在这个行业的人，无论是做渠道的还是做供应商的，都真真切切地感受到“卷”的现状。今天我们聚在一起聊的是出路，怎么样才能把“难”变成我们可以去应对的问题。
2
生鲜既要流量又要利润
孟杰（主持人）：行业这几年发生了巨大变化，有专家曾讲，生鲜不再是主流和战略性商品，请问是否认同？生鲜是否依然是企业的护城河品类？在新市场环境挑战下，企业应该如何从生鲜品类上向市场要流量、要盈利？
张洪良：我觉得当然重要。至于这个观点，你把它理解为是要流量还是要利润，亦或是护城河还是战略品类，我认为都对，因为生鲜刚需、高频，所以很多人都特别重视。
刚需、高频，本质上是品类的客观属性。但决定这个品类或者组织能否把它做好的不是客观属性，而是主观属性。有难度、难做，恰恰是这个主观属性决定了企业可以在这个地方构建低成本。
我的理解的是，并不是生鲜品类可以构建你的护城河，是你这个生鲜零售企业、团队、或组织能力能否构建你的护城河。
所以你应该把所有的精力放在